Iemand in jouw team vertoont agressieve communicatie, of erger tekenen van drankgebruik of lijfgeur. De limiet van wat werkbaar is sluipt dichter en je weet: het is nu aan jou. O, nee, denk je misschien. Alles liever dan dat. Is er niemand anders om dit te doen? Ik kan misschien beter HR bellen. Of is het eerder: ach, zo erg is het eigenlijk niet, misschien gaat het vanzelf over, de persoon werkt toch redelijk goed, verdraagzaamheid is een mooie deugd, die persoon gaat zo gekwetst zijn, ik wil niemand pijn doen, enz... Gemakkelijk is het niet om een pijnlijke boodschap aan een medewerker te brengen, zeker niet als die raakt aan zijn of haar identiteit. Toch wordt iedere chef hier ooit mee geconfronteerd. Wat zit er in de weg? Wat is er nodig om dit correct te kunnen doen? Hoe kan een dergelijk moeilijk gesprek toch worden omgebogen tot iets waardevols en wat moet je geloven om de moed te kunnen opbrengen om het te doen en er door te komen zonder slapeloze nachten? In plaats van de theorie te reproduceren, vroeg ik het aan een ervaren people manager bij Colruyt. Soms is het gewoon fijner om het van een pro te horen. Ik gebruikte een techniek die modeling heet. Modeling komt uit het klassieke NLP instrumentarium en brengt complex gedrag in kaart. Specifiek hieraan is dat niet enkel aan het model wordt gevraagd wat hij of zij 'doet', maar ook wat hij gelooft, en welke levensmissie zij probeert neer te zetten. Op deze manier krijg je een meer gelaagd beeld. Immers het copiëren van gedrag alleen werkt bijna nooit. Meestal wordt gedrag immers bepaald door een set aan onderliggende overtuigingen. Een bewuste missie volgen kan dan weer een mooie motor zijn om moedige acties in staat te zijn.
Dit is het gesprek dat ik had. Opgelet: het is een korte samenvatting. Dit wil niet zeggen dat het interview ook zo kort was en ook niet dat het soort gesprekken waarnaar deze persoon refereert zo kort zijn. Ook is het van belang te beseffen dat dit geen eenduidig recept is. Beschouw het gewoon als een getuigenis van iemand waarvan de omgeving het competente gedrag erkent. Misschien kan ook jij er iets uit meepikken, iets om te proberen eventueel, of een gedachte om wat verder over na te denken.
Ik: wat is het effect dat je bereikt? Wat stel jij voorop als uitkomst? PMC: Dat de persoon zich bewust wordt en gaat nadenken, dat de persoon denkt 'oei', hier moet ik iets mee doen en dat ook doet niet alleen voor de organisatie, maar vooral ook voor zichzelf. Dat is wat ik voorop stel als ik eraan begin. In vele gevallen is dit ook het effect van het gesprek, maar niet altijd. Ik: wat doe je precies precies tijdens het gesprek? PMC: natuurlijk is het een heel complex gegeven en ieder gesprek is anders, maar als ik enkele dingen moet noemen waarop ik telkes weer let, dan zijn deze er zeker bij. 1/Ik spreek zoveel mogelijk vanuit zintuigelijke vaststellingen 'ik hoor', 'ik zie'... Omdat dit min of meer controleerbare zaken zijn, kan ik die zonder oordeel uitspreken. Dat is zeer belangrijk volgens mij. Het is het oordelen dat weerstand oproept en het gesprek pijnlijk maakt. 2/ Ik spreek mijn bezorgdheid uit voor de persoon én de organisatie. Ik doe dit expliciet. Ik meen dit ook. Dit zorgt voor verbinding, wat cruciaal is voor een moeilijk gesprek. 3/ Ik oordeel dus niet, zelfs niet over het gedrag van de persoon. Mijn onderliggende boodschap is eerder: 'dit gedrag kan perfect als dat voor jou werkt, maar niet in deze context (van dit bedrijf)' Ik heb er altijd begrip voor dat mensen proberen te overleven en daar de instrumenten voor gebruiken die ze hebben. Dikwijls hebben ze vroeger dingen meegemaakt en is wat ze doen, hetgene was ze daarbij geleerd hebben. Door de grens te stellen binnen de context van het bedrijf nodig ik hen eigenlijk uit om het verschil te zien en ook open te staan voor het leren van iets iets anders. 4/ De verantwoordelijkheid voor de verandering en de keuze daarvoor (of niet) laat ik altijd bij de persoon. Hij/zij dient ervoor te zorgen dat de dingen die benoemd zijn uiteindelijk verdwijnen en dat ik dat als chef ook kan zien, horen, enz... Ik toon mij bereid om op termijn harde maatregelen te treffen indien nodig want ik moet ook voor het bedrijf zorgen, maar ik zal zeker ook een hand uitsteken: 'als wij iets kunnen doen om te helpen, dan kan daar over gesproken worden', maar wat dat dan is moet door de persoon zelf worden aangegeven. Daarom laat ik open wat die hulp moet zijn. Ik ga geen lijst opsommen van mogelijkheden. Ik neem het niet over van hen. Er mag ook best tijd over gaan. Ik: welke capaciteiten gebruik je? PMC: vooral geduld, mezelf zijn, open houding, ik neem echt tijd Ik: waar geloof je in op dat moment? PMC: ergens geloof ik dat het soms lukt en soms niet, zelfs dat soms ontslag het beste kan zijn voor de persoon, dat is niet onmogelijk; door dat open te laten komt er ruimte om echt te luisteren. Ik geloof ook dat ik mijn rol als chef dien te spelen en dat is zorgen voor de persoon, maar ook voor het geheel; eerlijkheid en respect zijn zeer belangrijk voor mij. Ik: wat zie jij als je rol? PMC: ik zie mezelf zeker als chef (dus niet als collega of vriend) Ik: wat is de bijdrage/missie die je dan vervult? PMC: zoals steeds mijn steentje bijdragen en dat is dan zowel voor de persoon als voor de organisatie. Ik: dank je wel om dit te delen. PMC: zonder dank Dit is dus de manier waarop deze ervaren people manager er tegenover staat. Gehouden tegen het licht van de theorie is dit een zeer consistent verhaal. Het model vertrekt vanuit een bescheiden maar doorgedreven missie en een rol die daaraan invulling geeft. Het model is niet geïdentificeerd met die rol, het is een rol die hij op een bepaald moment opneemt. Hij vertrekt dus niet vanuit zijn eigen ego, want er is geen angst, geen superioriteit en hij is daardoor in staat de mens tegenover hem de verantwoordelijkheid voor het eigen leven te laten opnemen. Dit is altijd het begin voor transformatie. Wordt de pijn weggenomen, dan gebeurt er niets. Op basis van dit alles kan hij ook uit het oordeel blijven, wat dan weer de basis is voor veiligheid. Heel mooi eigenlijk.
Wil je ook mensen tot inzicht kunnen brengen zonder dat ze zich persoonlijk gekwetst voelen? Beantwoord dan de vragen die ik stelde zorgvuldig voor jezelf. Ga na wat jij doet, denkt en gelooft tijdens moeilijke gesprekken en welke jouw missie en rol is. Het eventuele contrast zal je bewust maken van je mogelijke werkpunten en alvast het proces naar meer competentie in gang zetten.
Wil je coaching op dit vlak, maak een afspraak voor een kennismakingsgesprek, dan gaan we samen na wat ik voor jou kan doen. Veel succes en nog een fijne woensdag! Kristien De Wolf is werkzaam in Personal Business Coaching & Life Counseling
kristien.dewolf@mypersonalcoach.be www.mypersonalcoach.be